Главный рекламый банер
Главный рекламый банер

Вход для пользователей



Степлер-микс: афоризмы, цитаты, притчи, анекдоты Рубрика сайта

Офисно-развлекательный журнал ЕД
Степлер-микс: афоризмы, цитаты, притчи, анекдоты

Интернет магазин on-line покупок, десятки тысяч товаров, ежедневные бонусы, подарки, экспертизы товаров

Портфель - каталог материалов сайта

Инфографика


Офисно-развлекательный журнал ЕД


Офисно-развлекательный журнал ЕД

Инфографика

Офисные истории читателей

Популярные статьи


Большой офисно-развлекательный журнал ЕЖЕДНЕВНИК

Интересные истории


Большой офисно-развлекательный журнал ЕЖЕДНЕВНИК
-

Технологии управления качеством


Сергей Ритм - 19.09.2016 09:59
0

Качество производимой продукции всегда было проблемой российской национальной экономики. В практике управления качеством российских компаний на данный момент успел укорениться подход, связанный не с управлением качеством, а с возможностью его контролировать. Компании внедряют внешнюю систему контроля за качеством, состоящую из нескольких контрольных точек в процессе производства. Этот подход безнадежно устарел. Сейчас для всех стало очевидным, что качество создается на всех этапах производства и за качество отвечает каждый сотрудник фирмы.

управление качеством, менеджмент качества, качество, эффективность, конкурентноспособно

  В результате исследования «Приоритетные задачи российских менеджеров», проведенного Ассоциацией менеджеров России и компанией Ernst&YoungCIS, удалось выяснить, что руководители российских предприятий своей первоочередной задачей считают «увеличение доли компании на рынке», а повышению качества обслуживания отдали только четвертое место после «привлечения и удержания квалифицированных специалистов» и «контроля и сокращения затрат». Это означает, что даже в условиях рыночной экономики российские менеджеры альтернативу «качество-количество» решают в пользу «количества» – увеличения производства и увеличения доли на рынке. Такая позиция российских менеджеров в целом естественна и понятна, поскольку российский рынок все еще находится в стадии насыщения и уровень конкуренции существенно ниже по сравнению с промышленно развитыми странами. Кроме того, российский потребитель зачастую не предъявляет жестких требований к качеству, особенно в сфере услуг.

К технологиям управления качеством можно отнести следующие технологии менеджмента:

Тотальное управление качеством

Технология «шесть сигм»

Бенчмаркинг

Тотальное управление качеством (tqm-TotalQualityManagement)

Представляет собой метод организации производства высококачественных качественных продуктов, в основе которого - работник, понимающий, что такое качество, и стремящийся качественно выполнить свою работу с первого раза. Внедрение технологииTQMтребует большой разъяснительной работы, чтобы каждый сотрудник понял, что качество продукта зависит и от него тоже.

Система «Бриллиант»

Особый способ адаптации технологии TQMбыл сделан в «Инструм-Рэнд», ставшем одним из поставщиков «Мерседес-Бенц» - одного из самых критичных заказчиков в мире. Генеральный директор совместного предприятия «Инструм-Рэнд» Вадим Сорокин исходит из следующего положения: «Качество продукта во многом зависит не только от того, кто его делает. Работник не отвечает за большинство процессов на предприятии: он не выбирает поставщика, оборудование, технологию, режим обработки. И если он сделал дефектную деталь, нам всем важно понять, почему так получилось, а не наказать крайнего. Так родилась концепция «бриллианта». Дефектную деталь теперь никто не прячет, а несет на стол для «бриллиантов», сопровождая биркой со своими данными и информацией о том, почему, по его мнению, получился дефект. И мастер объявляет такому рабочему благодарность и выписывает премию за то, что деталь не попала на конвейер… Прошло три года работы по системе «бриллиант», и уровень дефектов опустился до одного процента». А концепция «бриллианта» была воспринята Дэвидом Кларком, руководителем программ качества европейского подразделения холдинга «Ингерсолл-Рэнд» для того, чтобы построить аналогичную систему сбора и анализа информации на заводах Англии, Германии, Франции и Италии. Таким образом, компания справилась с человеческим фактором управления качеством.

Технология «шесть сигм». Стандарт «шесть сигм»- это такой уровень качества, при котором на каждый миллион возможностей или операций приходится чуть больше трех дефектов (в статистике три сигмы – практически достоверный результат). Данная технология была разработана в середине 80-х гг. в США, компанией «Моторола». Во всем мире эту систему применяют не больше нескольких десятков особо продвинутых компаний, а в России их вообще единицы. Внедрение данной технологии в российских условиях предполагает обучение соответствующих сотрудников в АкадемииSixSigmaво Франции. Требования к системе управления качеством настолько высоки, что никаких альтернатив в виде адаптаций (к национальным условиям («шесть сигм» в российских условиях все равно «шесть сигм»!) быть не может. Однако проекты по совершенствованию качества непосредственно на предприятии разрабатывают сами участники программы «шести сигм», а они исходят из имеющихся ресурсов, ценностей и представлений, и адаптация все равно происходит, может быть в неявной форме.

Бенчмаркинг (контрольное сравнение, аттестация). Создается база данных эталонных показателей, почерпнутых из наблюдения за деятельностью других подразделений, других компаний. Простейший пример эталонного показателя: количество ошибок при наборе текста. Там, где ошибок меньше, там – эталон. В российской практике широко используется сравнение с зарубежными компаниями.

Технологию бенчмаркинга предлагали использовать для оценки качества еще в советское время. Так, известный советский и российский исследователь в области экономики и менеджмента исследований и разработок К.Ф.Пузыня в середине 70-х годов ХХ века разработал методику оценки научно-технического уровня создаваемой техники. В этой методике в качестве эталона для сравнения параметров техники выбирался не просто конкретный зарубежный образец, а идеальный аналог, формируемый из лучших параметров сопоставимой техники нескольких производителей.

Эта технология основана на формировании эталона, то есть решение о том, что считать эталоном принимается людьми, поэтому существует возможность самообмана и обмана начальства. Российские предприятия пытаются использовать эту технологию, но используют ее довольно-таки бессистемно, что не всегда дает ожидаемый эффект.

Кроме того, существует проблема раскрытия конфиденциальной информации: не всегда возможно раскрытие уровня достижений конкретной организации (а тем более организации-конкурента). Зачастую попытки узнать достигнутый уровень выполнения операций или параметров продукта воспринимается как попытка промышленного шпионажа со всеми вытекающими последствиями.

Технологии управления персоналом

Эти технологии имеют большое практическое значение, поскольку теоретиками и мыслителями в области менеджмента неоднократно отмечалось, что в современных условиях основным ресурсом организации являются люди и в достижении целей организации первостепенная роль принадлежит именно персоналу. К технологиям управления персоналом относятся:

Наделение полномочиями

Формирование команд

Программы гарантий занятости

Управление по целям (МВО - managementbyobjectives)

Построение систем обратной связи

Наделение полномочиями. Данная технология поощряет сотрудников принимать определенные решения без консультаций со своим руководством. Эта технология пришла из США. В организации, использующей технологию наделения полномочиями, решения принимаются на уровне, где сосредотачивается вся релевантная информация.

Наделение полномочиями по-русски

Технология была внедрена с некоторыми модификациями в «OriflameRussia»–российском подразделении шведской компании. М.Брэнстром (генеральный директор «OriflameRussia») описал систему, которую он создал: «Для того, чтобы решения принимались на соответствующем уровне мы разработали «лист отказов». Он представляет собой конкретные решения, которые должны приниматься на определенном уровне. И если для данной должности этот вопрос не указан в этом листе, то это значит, что он должен принять решение. Мы обнаружили, что это более формализованная система наделения полномочиями позволяет сотруднику чувствовать себя более комфортно при принятии решений». Для российских сотрудников с опытом работы преимущественно в советское время характерна высокая дистанция власти и высокая степень избегания неопределенности, поэтому им всегда было необходимо одобрение вышестоящего руководства даже при принятии незначительных решений.

Формирование команд (teambuilding). Эта технология связана с использованием групповых и командных подходов в работе фирмы.

Как правило, возможности использования данной технологии характеризуются показателями индивидуализма, измеренными по методике Г.Хофстеда. Индивидуализм в России имеет значения от низких до средних. Большинство западных компаний преуспело в использовании групп и команд в России. Однако, по мнению наиболее успешных в России зарубежных компаний, использование команд было успешно в конкурентной среде. Так, особенно успешными оказались соревнования команд торговых представителей (даже в отсутствие систем материального поощрения). Успешность подходов такого рода исследователи связывают с тем, что в советское время оплата труда почти не была связана с результатами деятельности. Кроме того, людям хорошо известны и позитивно воспринимаются различного рода коллективные соревнования.

Программы гарантий занятости. Данная технология предполагает предоставление персоналу гарантий занятости в обмен на взаимные проявления лояльности, доверия и желания работать в организации. В этом случае работники ведут себя уже не как наемные работники, а как акционеры, заинтересованные в долгосрочном успехе фирмы. Возможности использования этой технологии зависят от такой социокультурной характеристики как степень избегания неопределенности (см. Г.Хофстеда). Чем в социуме (в коллективе) уровень избегания неопределенности выше, тем эффективнее использования программ гарантий занятости. Такого рода программы особенно значимы для неуправленческого персонала, что вполне объяснимо в условиях нестабильной внешней среды. При этом российские работники готовы получать заработную плату меньше, чем в среднем на рынке труда, но иметь гарантии занятости, что объясняется высокими показателями избегания неопределенности, а также ментальной приверженностью к советской системе оплаты труда, которая гарантировала занятость при низком уровне заработной платы.

Системы внутреннего продвижения.Эта технология предполагает создание и развитие систем управления персоналом, при которых работник имеет возможности обучения и карьерного роста внутри компании. В резерв на продвижение сотрудники попадают по критериям результативности труда, а не по критериям стажа работы в организации или возраста.

Зарубежные исследователи считают эту технологию перспективной для России. Однако внедрение подобных систем может наталкиваться на неприятие коллектива в целом, поскольку в результате выделения кого-либо из коллектива может пострадать и коллектив в целом и прежде всего за счет разрушения сложившейся ролевой структуры и ухудшения социально- психологического климата. Сравнительные исследования показывают, что большинство россиян свои успехи приписывают удаче, помощи друзей и коллег, случаю. В западных условиях приложенные этими людьми усилия воспринимались бы как личный успех, как результат усилий конкретной личности и ее заслуга.

Продвижение должно в этом случае восприниматься как внимание менеджмента к сотруднику и его озабоченность перемещением сотрудника с целью максимально раскрыть его потенциал. Поэтому целесообразно обращать внимание не только на вертикальный рост (занятие более высокой должности, продвижение оп служебной лестнице), но и горизонтальную ротацию (перемещение сотрудника в другие сферы деятельности). Такая ротация кадров способствует повышению мотивации сотрудников, расширению кругозора и повышению информированности о работе других структурных подразделений.

Построение систем обратной связи. Эта технология представляет собой построение специальных систем доведения информации от подчиненных до менеджеров. В современной России выстраивание такого рода систем довольно проблематично.Информация от подчиненных к руководителям может не идти по нескольким причинам:

Возникающее у менеджеров после получения негативной информации желание наказать «дурного вестника»

Пресловутая терпеливость россиян, способность выдерживать длительные психологические и физические нагрузки, нежелание беспокоить начальство своими проблемами.

Восприятие обратной связи как «стукачества» - недостойного по отношению к коллегам поведения.

Система обратной связи может быть формальной, основанной в том числе и на внедрении информационных систем и неформальной, основанной на доверии. Использование того или иного варианта системы обратной связи зависит от традиций менеджмента, ценностей, которые находят выражение в культуре организации. Считается, что к формальным системам обратной связи тяготеют крупные организации с традициями менеджмента, сложившимися в советское время, а к неформальным – организации, возникшие в постперестроечный период.

Управление по целям (МВО - management by objectives). Данная технология основывается на следующих принципах:

Постановка индивидуальных целей для каждого сотрудника. Цели формируются в результате их обсуждения менеджером и подчиненными.

Подчиненные должны знать соотношение «результат-вознаграждение» до начала работы по достижению поставленной цели.

Контроль за процессом достижения цели осуществляется преимущественно самими сотрудниками, то есть функция контроля делегируется менеджером подчиненным, добивающимся поставленных целей.

Регулярность промежуточной и итоговой оценки результатов деятельности по достижению поставленных целей.

Технология МВО наиболее эффективно может применяться в условиях экономической среды средней динамичности. Это значит, что изменения в этой среде проходят со средней скоростью. Это позволяет четко планировать цели и достигать их. В этих условиях есть время на периодический пересмотр целей и измерение степени их достижения.

Если изменения в экономической среде происходят очень быстро, то приходится вносить коррективы в только что установленные цели, тратить время на их согласование, а на саму работу уже не остается времени. Кроме того, нереализованные цели оказывают деморализующее действие как на подчиненного, так и на менеджера.

Технология МВО не должна превращается в инструмент расправы с неугодными сотрудниками, уволить которых другим способом невозможно в рамках действующего законодательства.

Адаптировать технологию МВО к условиям российской экономической среды можно следующим образом:

устанавливать при помощи данной технологии не все цели, а некоторые, реализуемые в среднесрочной перспективе (на квартал, полугодие);

манипулировать жесткостью установления целей: жестко устанавливаемые цели (связанные со стратегией развития предприятия), обсуждаемые цели (достижение 1-3 целей согласовывать непосредственно с подчиненным), цели, самостоятельно определяемые сотрудником;

поскольку одной из проблем российских работников является отсутствие опыта и навыков адекватной самооценки, следует работу самого подчиненного по отчетности по достигаемым им целям сводить к минимуму; следует предусмотреть возможность оценки эффективности работника посредством объективных показателей.


http://www.studfiles.ru/preview/5275377/page:3/

0 Комментарии 1217 Просмотры



Комментарии:

-
Форма обращения в редакцию


Добавить комментарий

Ваше имя:


Или зарегистрируйтесь

Смайлы:

:) .) :} :D ;) :( :l :|





Похожие Статьи

Статьи -> Общий менеджмент ->

Диагностика проблем в организации

Илья Рублик - 30.12.2016
0
компания, проблема, диагностика

Если вы начали собственный бизнес, то наверняка задаетесь вопросом, правильно и достаточно ли эффективно вы им управляете. Или существует разрыв между «что есть» и «что должно быть»? Во многих случаях он незаметен до тех пор, пока не станет слишком большим и катастрофическим — где-то есть точка невозврата, пройдя которую у вас больше не будет возможности исправить ситуацию.


Статьи -> Общий менеджмент ->

Матрица принятия решений

Илья Рублик - 30.12.2016
0
управление, решение, матрица

Успешный бизнес целиком и полностью состоит из цепочки принятых решений. Чем они эффективнее, тем больше шансов преуспеть в своей сфере бизнеса. Легко принять решение, когда у вас есть два-три определяющих фактора, но что если их десятки? И что если у вас имеется несколько неплохих альтернативных вариантов? Как понять, какой лучше? Матрица принятия решений поможет принимать их более уверенно и рационально. Несмотря на то, что эту технику используют в бизнесе, вы можете применять ее и в своей жизни, в которой вы тоже каждый день принимаете важные решения, имеющие влияния на ваше будущее.


Статьи -> Общий менеджмент ->

Как добиться, чтобы новые продавцы окупали себя за первые 2 недели работы

Светлана Светлая - 26.05.2017
0
продавец, рентабельность, инструкция, эффективность

Обычно новые продавцы начинают приносить вам прибыль через три месяца работы или больше, так как сначала им нужно обучиться, во всем разобраться и освоиться. Бывает и так, что новые сотрудники уходят через месяц-два, так и не окупив себя, что оборачивается для владельца бизнеса потерей времени и денег.


Статьи -> Общий менеджмент ->

Как поздравить сотрудников с Новым годом: особенности подготовки речи

Кира Блонди - 25.12.2016
0
праздник, речь, руководство

Чтобы произвести эффект своим выступления нужно знать, как поздравить сотрудников с Новым годом запоминающейся речью. Для тех, кто пришел на новогодний вечер, главным событием является выступление директора компании. Сотрудники ждут его речь, ловят значимые для себя моменты: кого упомянет, какие даст оценки, что скажет о перспективах.


Статьи -> Общий менеджмент ->

Как и зачем грамотно формулировать задачи?

Александр Роднин - 24.12.2017
0
формулировка, задача, ставить задачу, проблема, руководитель, менеджмент

Еще Аристотель говорил, что грамотно поставленная задача — уже половина ее решения. Часто мы не можем найти тот самый «ключ» не потому, что задача не решаема, а потому, что она неправильно сформулирована.


ВВЕРХ