Главный рекламый банер
Главный рекламый банер

Вход для пользователей



Степлер-микс: афоризмы, цитаты, притчи, анекдоты Рубрика сайта

Офисно-развлекательный журнал ЕД
Степлер-микс: афоризмы, цитаты, притчи, анекдоты

Интернет магазин on-line покупок, десятки тысяч товаров, ежедневные бонусы, подарки, экспертизы товаров

Портфель - каталог материалов сайта

Инфографика


Офисно-развлекательный журнал ЕД


Офисно-развлекательный журнал ЕД

Инфографика

Офисные истории читателей

Популярные статьи


Большой офисно-развлекательный журнал ЕЖЕДНЕВНИК

Интересные истории


Большой офисно-развлекательный журнал ЕЖЕДНЕВНИК
-

Качество малого бизнеса


Павел Соколов - 08.07.2016 11:26
0

Как правило, новые направления в менеджменте используются в больших компаниях, но это не значит, что игроки поменьше должны управлять бизнесом интуитивно и бессистемно

малый бизнес, управление, качеством, качество

  Практически все современные методы управления в той или иной степени связаны с философией всеобщего управления качеством (Total Quality Management — TQM). И, как правило, эти методы, инструменты, подходы изначально появлялись в больших компаниях. Действительно, крупные предприятия в поисках конкурентных преимуществ направляют усилия на разработку новых стратегий развития бизнеса. Эти исследования носят глобальный характер, и наиболее успешные решения становятся отдельными направлениями в менеджменте, под них подводится методологическая база, они становятся независимыми инструментами в арсенале руководителей. Примеров этому достаточно: шесть сигма (Motorola), методы Тагучи и Just-in-Time (Toyota), Poka-yoka (Matsushita), бенчмаркинг (Xerox). Малые фирмы не меньше крупных заинтересованы в построении и развитии конкурентоспособной системы управления на основе качества, с той лишь разницей, что стандартные и широко распространенные подходы не всегда работают в малом бизнесе без должной адаптации и основательного «тюнинга».

О важности малого бизнеса для экономики страны сказано куда как больше, чем сделано. Все вроде бы понимают, что развитие малого предпринимательства — это и рост ВВП, и усиление среднего класса, и новые рабочие места, то есть прочный и устойчивый фундамент. А вот когда мы в очередной раз возвращаемся к долгострою под названием «конкурентоспособная экономика», то обнаруживаем, что одними нашими молитвами фундамент-то не построишь. Ну, а когда наконец приступаем к делу, то все (или почти все) так или иначе сводим к деньгам: снизить налоги, раздать кредиты и т. п. Конечно, завезти кирпичи и бетон на стройку необходимо, рабочие руки тоже найдутся (слава богу, отсутствием предпринимательских способностей наш народ не страдает), но ведь нужна еще технология, иначе вместо дворца получится несуразный сарай. Современная технология в нашем случае — это современные методы управления, а реализация технологии и есть менеджмент, причем качественно реализованная технология — это менеджмент качества.

Так вот, о технологии построения качественного фундамента, или, следуя нашей аллегории, о современных методах управления качеством в малом бизнесе, говорят мало и крайне неохотно, а если кто-то и начинает разговор о тех или иных аспектах TQM в малом бизнесе, то тема не получает развития. Народ безмолвствует! Как представляется, это молчание — информативный симптом. Он позволяет выдвинуть нам некоторые гипотезы.

Гипотеза 1. Философия TQM в сознании многих, в том числе людей, профессионально занимающихся менеджментом качества, в значительной мере связана с использованием специфических организационных технологий (прежде всего с «инженерией» процессного подхода: проектированием, совершенствованием и стандартизацией процессов). Таким образом, TQM прекрасно вписывается в логику больших организаций, структурированных по типу механистической бюрократии. Ведь основной подход, с помощью которого организации этого типа достигают эффективности, — как раз и есть разработка стандартов на способы реализации процессов. Но в малых фирмах неразвита функциональная специализация, нет острой проблемы организации взаимодействия групп специалистов — здесь координация достигается за счет прямых указаний лидера и/или группового взаимного согласования. Поэтому, если ассоциировать TQM с определенными организационными технологиями, тогда значимого поля деятельности у этого направления в малом бизнесе нет. Получается, что и обсуждать нечего!

Гипотеза 2. Большинство предпринимателей просто ничего не знают о менеджменте качества и TQM, в лучшем случае слышали название, а 14 принципов Деминга или кайдзен — уже китайская грамота. Начального успеха добиваются люди не за счет грамотного управления, а за счет сочетания:

специфических востребованных рынком качеств личности: интуиции, воли, энергии, авантюризма, неразборчивости в средствах;
удачных внешних обстоятельства: связи, близости к власти и каналам распределения ресурсов.

И редко у кого в малом бизнесе возникнет потребность в качественном управлении. А, как известно, главный закон бизнеса — найди потребность и удовлетвори ее. Но тут, похоже, удовлетворять нечего и некого. Поэтому и вывод прежний — обсуждать нечего.

Для того чтобы опровергнуть или подтвердить эти гипотезы и определить «собственные» потребности малого бизнеса в методах качества, необходимо выделить характерные признаки «малости» бизнеса. Предположим, что признаки малой организации — отсутствие характерных признаков «большой» организации.

Малый пространственный, количественный размер организации — вся она видна, охватывается одним взглядом.
Простота — нет проблемы структурной сложности предмета ее деятельности, основные знания легко «помещаются в голове» отдельного человека.
Близость к рынку: потребителю, партнерам, конкурентам. Отсюда менее формализованные отношения со всеми.
Отсутствие регулярности, повторяемости в деловых циклах, каждый раз новая ситуация (проектный характер деятельности).
Отсутствие стабильного, фиксированного горизонтального и вертикального разделения труда в операционном ядре (планирование не отделено от исполнения), то есть высококвалифицированные работники-универсалы.
Отсутствует функциональная и горизонтальная специализация в менеджменте, нет разделения на штабную и линейную структуру — управленцев мало, а те, что есть, — универсалы.
Низкая степень формализации действий — действия не прописаны.
Высокая значимость и влияние личностных характеристик и межличностных взаимоотношений на выбор способов действий.

Далее обозначим некоторые следствия.

Во-первых, малые организации обычно находятся еще в стадии управления бизнес-идеей (по теории фазовой трансформации бизнеса), можно сказать, в «стадии тусовки». Такая «тусовочность» позволяет координировать усилия менее формальными способами:

с помощью прямых указаний руководителя (он держит в своей голове видение нужного результата деятельности и на этой стадии развития организации еще способен охватить своим вниманием и направить на общий результат большинство видов деятельности, функций);
с помощью взаимного согласования выполняемых действий самими сотрудниками (по иерархии все сотрудники такой организации находятся недалеко от руководителя и соответственно недалеко отстранены от видения общего результата, часто менее формально относятся к выполнению работы; да и зависимость друг от друга различных действий видна им невооруженным взглядом).

Управление качеством в малом бизнесе во многом зависит
от грамотной адаптации принципов TQM

На этой стадии тотальная стандартизация выполняемых действий еще не нужна, поскольку она лишь закрепостит организацию, которая в этой стадии обладает преимуществом гибкости. Да и, скорее всего, не получится процессный подход, ведь на этом этапе в организации часто еще не накоплена функциональная полнота, а потому не назначишь ответственного за каждый процесс. Функциональные дыры успешно латаются «тусовочным» принципом работы: все делают все, если необходимо; специализация условная.

Таким образом, в малой организации низкая сложность системы управления соответствует низкой сложности координации взаимозависимых действий на достижение общего результата. И нет необходимости внедрять процессный подход и стандартизировать всю деятельность. Процессный подход строится на функциональной полноте, а излишняя (на данной стадии) стандартизированность, наоборот, может плохо сказаться на качестве продукции (особенно услуг). Но вот когда организация дорастает условно до средней… И наблюдается кризис координации… Процессный подход и/или стандартизация помогают разрешать эту проблему.

Во-вторых, у малых организаций есть проблема достижения необходимой скорости групповой адаптации к новым ситуациям, изменчивости объекта и предмета действия. Поэтому для них относительно более важными являются не конкретные знания, а метазнания — знания о методах эффективной генерации знаний, методологические знания — об общих принципах достижения эффективности. Для них важны фундаментальные знания системного типа, позволяющие создавать общую картину деятельности предприятия, в том числе интегрирующую его экономическую, техническую и социальную составляющие. Следовательно, для малых организаций представляется исключительно актуальным знакомство с элементами теории глубоких знаний Деминга. Для таких организаций актуальны технологии группового анализа и диагностики проблем, формирования целей, генерации новых решений (семь простых и семь новых инструментов качества, методы эффективного мышления Голдратта и др.). Из числа более «оформленных» технологий для малого бизнеса адекватны простые варианты метода сфокусированного стратегического управления Хошин-Канри, системного проектирования — «метод структурирования функций качества».

В-третьих, внимание малого предпринимателя может рассеиваться между стратегической и оперативной информацией. С одной стороны, в малом бизнесе легче «держать руку на пульсе» в отношении показателей ежедневной деятельности, от которых менеджеры в больших компаниях относительно удалены. С другой стороны, подобное положение менеджеров небольших компаний не всегда позволяет иметь объективное представление о деятельности организации в стратегическом плане.

В-четвертых, малые компании не могут себе позволить иметь «организационных технологов», специалистов по «методам управления на основе качества» и т. п. Упомянутые типы знаний для них должны быть частью социальной и управленческой грамотности (какой, например, является компьютерная, экономическая, эмоциональная грамотность). В идеале они должны присутствовать на уровне бессознательной компетенции, когда человек «просто живет» по принципам качества, эффективности. А для этого их нужно обучать, начиная со школьной скамьи и, может быть, даже с детского сада.

Теперь, определив характерные особенности малого бизнеса, приступим к анализу выдвинутых выше гипотез. Напомню смысл гипотезы номер один: «TQM для малого бизнеса — это слишком круто, мы не такая крупная компания, чтобы строить систему качества».

Неужели интуитивное управление — удел малого бизнеса. Я все-таки думаю, что система управления потому и называется системой, что имеет свой порядок, стабильность, прогнозируемость. Разве малые предприятия не нуждаются в системе, в том числе системе менеджмента качества? Как показывает опыт, эта потребность становится более острой, когда небольшое предприятие начинает расти и/или активно развиваться. Причем сразу хочется уточнить, что не следует отождествлять понятия «развите» и «рост». Компания может «развиваться» и становиться все более эффективной, но при этом не обязательно «расти» в смысле числа занятых или даже оборота. Ведь развиваться можно в различных аспектах, например, совершенствоваться в качестве создаваемых продуктов и услуг, усиливать лояльность, приверженность избранных потребителей, устраняя непроизводительные затраты и связывание капитала, увеличивая тем самым устойчивость или рентабельность бизнеса. В конце концов, многие предприниматели просто не хотят увеличивать масштабы своего бизнеса. И есть очень много причин, по которым они выбирают для себя такой путь. Это, например, желание сохранить уникальность предоставляемых услуг, сочетать деловой успех с улучшением качества жизни. Есть и экономические резоны не увеличивать размеры фирмы в определенных отраслях и ситуациях. Они объясняют популярный на Западе лозунг по поводу размера фирмы: «Small is Beautiful» («Малое — прекрасно»).

Так вот рост/развитие бизнеса ставит перед предпринимателем новые стратегические задачи, решению которых мешает множество мелких, рутинных и повседневных проблем. Именно в этот момент руководитель начинает понимать, что уже не может решать все: «какой текст объявления поместить в газету», «каким цветом покрасить урну у входа в офис и нужно ли ее вообще красить», «сколько купить бумаги и карандашей» и т. д. И именно в этот момент руководителю приходят мысли о том, что неплохо было бы автоматизировать бухгалтерию, нанять пару-тройку менеджеров, посетить семинар по менеджменту качества. Был у человека один магазинчик — все вроде бы ясно, открывает второй — уже сеть, уже логистика, уже за всем не уследить, то есть система усложняется. А с усложнением системы изменяются и методы управления. Но как определить сложность системы, и какой метод на каком этапе использовать? «Дорос ли я до сбалансированной системы показателей? Или мне нужно штудировать ISO 9000? А еще я что-то слышал о бенчмаркинге, может, его попробовать?» — Вот лишь некоторые вопросы, которые задают предприниматели, понимающие, что менять систему управления и использовать новые методы жизненно необходимо, иначе не выжить в конкурентной борьбе. Но какие это методы и как их применять — ясного представления зачастую нет ни у кого.

Действительно, для каждой ступеньки усложнения системы часто бывают эффективны какие-то свои методы управления. Но дело в том, что выбор применяемых подходов должен зависеть не только от той стадии взросления (зрелости), на которой находится организация, но и еще от массы других факторов. Нельзя идти от какой-то нормативной (целевой, универсальной, оптимальной) модели системы управления, пусть даже для каждой ступеньки роста — своей. Без понимания цели — зачем мы применяем тот или иной инструмент менеджмента — мы можем разочароваться во всех модных методах. Что, собственно, и происходит довольно часто и особенно в малом бизнесе.

Единственный «универсальный метод», который можно посоветовать для выбора инструментов менеджмента, — системный анализ. То есть идти нужно от проблемы, от ограничений системы. Более простым для практического применения системного анализа является его вариант — ситуационный анализ. В частности, можно предложить использовать теорию ограничений системы (ТОС) как один из видов ситуационного анализа.


Кроме того, возможность смоделировать, увидеть бизнес как целое, иначе говоря, придать системность управлению, дает процессный подход, лежащий в основе современной философии качества. Видение целого возникает, когда удается показать на уровне образа взаимодействие основных процессов. В таком укрупненном описании главным действующим лицом становятся не результаты, а взаимодействующие потоки: материальные, денежные, информационные. На основе такого образа возникает понимание сущности организации, бизнеса, удается отделить главное от второстепенного. Когда видишь целое и выделяешь главное, становится понятно, на каких «промежуточных и конечных результатах» нужно сконцентрировать внимание.

Очевидно, что возможность сформировать и использовать основанное на процессном подходе целостное видение и понимание бизнеса не зависит от размера компании, степени развитости функциональной специализации. Решающее преимущество процессного подхода заключается в том, что он в моделировании опирается на использование сущностей, имеющихся объективно вне нашего сознания! Процессы всегда протекают и протекают во всей полноте, раз уж бизнес жив! Они точно так же текут в малой компании, как и в большой. Да, малая компания не может себе позволить взять и описать и «заформалить» реализацию всех «основных» бизнес-процессов, прописать и стандартизировать стыки — «промежуточные результаты». Но ничто не мешает малой компании использовать преимущества, которые дает системное видение для повышения эффективности операций и формирования стратегии.

Говоря о формировании системы менеджмента на основе качества, мы пришли к процессному подходу. Но стоит заметить, что анализ организации как совокупности процессов — далеко не единственный принцип эффективного управления. Напомним, что философия TQM основана на следующих принципах:

вовлеченность высшего руководства;
ориентация на потребителя;
вовлечение работников;
процессный подход;
непрерывное совершенствование;
принятие решений на основе фактов.

Эти принципы дополняются и конкретизируются в различных методах и подходах по внедрению TQM в деятельность организаций, как это происходит, например, в ISO 9000, где система менеджмента качества строится на основе восьми принципов. Различна их интерпретация и в концепциях мировых премий по качеству: в американской премии Болдриджа и японской премии качества по 11 ключевых ценностей, европейская и российская премии качества имеют 8 фундаментальных концепций.

Понятно, что отдельные принципы, такие как «процессный подход», более приемлемы и понятны крупным компаниям, но «ориентация на потребителя» или «вовлечение работников» — это же стихия малого бизнеса. Одна из основных задач менеджмента — обеспечение максимального участия каждого работника в достижении целей компании и в первую очередь в удовлетворении запросов потребителя. В крупных, традиционно организованных компаниях — механистических бюрократиях (к ним можно отнести и торговые сети) — сама природа этих организаций, принципы их построения ведут к отчуждению работников от целей компаний. В этом коренная причина безразличия или в лучшем случае имитация внимания к потребителю, проявляемая персоналом крупных фирм. Чего хотя бы стоят заученные «здравствуйте» и «спасибо» кассиров в универсамах. При этом на вас даже не посмотрят. И явление интернационально. И в корпоративной Америке, и в Европе мы часто встречаемся с формальной демонстрацией ориентации на потребителя, например, вас посылают куда подальше с совершенно дружелюбной фирменной улыбкой на устах. Да и в сильной культурными традициями Японии, думаю, найдется достаточно примеров проявления бюрократической культуры в отношениях с потребителями. Национальная специфика может только смягчить проявление подобного эффекта. Малый бизнес, напротив, имеет ту благодатную почву, где искреннее, «от души» следование принципу ориентации на потребителя может быть его действительно сильной стороной.

Любое перераспределение функций управления в пользу более низких уровней управления приводит к усилению воздействия на бизнес-систему
этих низших уровней и ослаблению влияния верхних

А вот принцип «вовлеченности высшего руководства» вызывает вопросы. В малом бизнесе хозяин и менеджер — часто одно лицо. Но когда бизнес начинает расти/развиваться, то формируется средний уровень управления. Зачинатель бизнеса (источник идеи) в силу и объективных, и субъективных причин понимает, что должен делегировать определенные полномочия менеджерам, но в то же время не в силах отпустить ни единой нити управления, боясь, что бизнес в одночасье рухнет, и поэтому все замыкает на себе (включая тексты объявлений в газету, покраску урны и прочие дела, о чем уже говорили).

Какие нежелательные последствия несет нежелание собственника делегировать полномочия ниже? Есть ли они? В чем абсурдность ситуации, когда хозяин редактирует текст объявления? Перегружен ли он? Все дело в том, что преждевременная децентрализация управленческих функций тоже может нести негативные последствия для бизнеса.

В кибернетике существует принцип иерархичности управления. Его суть в том, что для адекватного управления большой, сложной системой управляющая подсистема должна иметь многоступенчатую, иерархическую структуру. Но настолько ли сложна бизнес-система малого предприятия? Ведь в соответствии с принципом единоначалия эффективное управление должно осуществляться из единого центра. Правда, загвоздка в том, что этот центр — живой человек с ограниченными возможностями по обработке потоков информации. Но и эти возможности у разных руководителей бывают разные! (Если хозяин успевает делать все управленческие мелочи — замечательно, управляющий центр не разбрасывает полномочия и обеспечивает полный контроль за бизнесом — все действия направлены на единую цель, «томящуюся» в голове хозяина.) Когда этих возможностей не хватает, тогда и нужно отдавать задачи более низкого уровня на более низкие уровни управления. Тогда хозяин обрабатывает не всю, а только агрегированную (укрупненную) информацию, которую укрупняют для него более низкие уровни.

Есть еще один принцип — «Принцип соответствия»: управляющая подсистема должна соответствовать управляемой в функциональном, структурном и информационном отношении. Любое перераспределение функций управления в пользу более низких уровней приводит к усилению воздействия на бизнес-систему этих низших уровней и ослаблению влияния верхних. Если низшие уровни управления компетентны (а верхний перегружен), то децентрализация принесет положительные последствия, а если некомпетентны — отрицательные, поскольку хозяин может потерять контроль над всей системой вследствие дезорганизации лишь одного из ее элементов.

Где проходит грань, когда все контролировать уже невозможно, а попытка делать это отражается на эффективности всего бизнеса? Когда мы видим нежелательные последствия от попытки все контролировать, подтверждающие, что этот конкретный управляющий центр (хозяин) уже контролировать все не может. Часто такими симптомами бывают: хроническая перегруженность хозяина (по времени), замедление выполнения организацией некоторых функций (быстрота выполнения которых критически влияет на конкурентоспособность организации, ее затраты и т. п.) вследствие медленной обработки информации (принятия решений) при прохождении через хозяина.

Или же это вопрос из области психологии. Как помочь хозяину избавиться от фобии потерять контроль над своим ребенком (бизнесом), когда он становится совершеннолетним? Решение это на самом деле сложное. Ведь хозяин на протяжении всего периода развития своего бизнеса находил неоднократные подтверждения принципу «Если хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай это сам (проконтролируй сам)». Как-то во время визита на одну из типичных малых компаний Японии я спросил у хозяина, что будет с его бизнесом, если он уедет в отпуск недели на три. Переводчик несколько раз повторял вопрос, поскольку уважаемый самурай не мог понять, как это, оставить компанию. В итоги его ответ был таким: «Я никуда ни при каких обстоятельствах не уеду». Хотя для многих компаний, где хозяин слишком опекает своего совершеннолетнего ребенка, отправить его под любым предлогом на отдых либо еще куда-то на длительное время становится единственным действенным приемом. И когда хозяин вернется и увидит, что бизнес работает без него как ни в чем не бывало (а лучше, если показатели вырастут), это будет ярким примером, что его бизнес-система может самоорганизовываться.

Как видим, реализация принципов TQM в малом бизнесе — дело непростое, но не безнадежное. И здесь важно отметить, что успех в огромной степени зависит от подготовленности и знаний тех, кто руководит, участвует в управлении малой компанией. А это уже гипотеза номер два, которая, напомню, заключается в следующем: «Зачем нам что-либо менять, внедрять какого-то Демина, да что он понимает в строчевышивальных машинах, или может быть, он знаком с кем-то из городской администрации». Знакомые до боли слова, ведь именно так совсем недавно рассуждали руководители многих крупных компаний, которые сегодня создают отделы качества, обучают персонал современным методам управления, пытаются внедрить ISO и т. д. Для небольших предприятий система менеджмента качества — пока срытая потребность. И если крупный бизнес уже сейчас принимает цивилизованные формы, то эти тенденции рано или поздно дойдут и до малого собрата, как это произошло в Европе, США, Японии.
Приведу в доказательство алгоритм развития для малого предприятия, который предложил мне один из американских консультантов, специализирующийся на методологии шесть сигма.

1. Формирование базовой системы менеджмента качества, например, на основе ISO 9001. Не имея фундамента, невозможно (бесполезно) строить планы, связанные с применением шесть сигма, критериев Болдриджа и др.

2. Создание эффективного процесса решения проблемы. Шесть сигма — один из лучших вариантов (включая принципы Lean), но малые предприятия могут начать с освоения основных этапов процесса решения проблемы 8-D:

D1 — Организуйте команду
D2 — Опишите проблему
D3 — Разработайте меры по временной нейтрализации проблемы
D4 — Определите/проанализируйте исходную причину проблемы
D5 — Выработайте/проанализируйте план действий по решению проблемы
D6 — Устраните проблему
D7 — Предотвратите повторное возникновение проблемы
D8 — Поощрите/наградите свою команду

Дальнейшая потребность в обучении организации будет зависеть от сложности ее процессов, положения относительно конкурентов и т. д.

3. Принятие хорошей долгосрочной стратегии с акцентом на непрерывное совершенствование. Полезно применить критерии Болдриджа (для европейцев хороша модель EFQM), но начинать надо только с самых базовых принципов и развиваться постепенно по мере их усвоения.

Необходимо пройти все три этапа. Вопрос — как глубоко нужно «окапываться» на каждом из этапов, сохраняя вместе с тем организационное равновесие? Начало должно быть связано с определением стратегических понятий: возьмите принципы Болдриджа/EFQM, чтобы определить план на следующие 5-7 лет. Включите в план освоение принципов ISO 9001 и процессного подхода, возьмите жесткий курс на непрерывное улучшение и сделайте совершенствование ядром вашей системы управления.

По мере развития организации используйте, осваивайте более сложные части Болдриджа/EFQM, переходите к освоению SS/Lean и т. д. — у пути совершенствования нет конца.

Глубина преобразований и совершенствования зависит от размера организации, сложности ее процессов, рыночной ситуации и, конечно, от желания менеджеров совершенствовать организацию.

Судите сами, чтобы реализовать подобный план, предприниматель должен быть основательно подкован в базовых вопросах управления качеством. Большинство же наших предпринимателей управляют бизнесом интуитивно, зачастую вообще не умеют планировать, не могут элементарно выявить своих конкурентов, не в состоянии даже перечень своих услуг написать нормально с первого раза и, говоря об эффективном управлении, мечтают о каком-нибудь удачном методе контроля за всем и всеми. А взять наше образование, высшую школу, которая выпускает огромное количество менеджеров, ориентированных на работу в крупном предприятии, а предпринимателей для создания своего дела практически не готовят. Курс малого бизнеса либо проходит незамеченным в рамках факультатива, либо вообще заканчивается одной маленькой темой в курсе экономической теории.

Несомненно, предпринимателем нужно родиться, но без профессиональной подготовки вряд ли можно говорить о развитом малом предпринимательстве как явлении в экономике. Людям, занятым в малом бизнесе, «просто» нужны знания о принципах и технологиях управления, их специфике. Я поставил «просто» в кавычки потому, что главный барьер на пути использования этих методов у нас, как в малом, так и крупном бизнесе, — исключительная ограниченность источников знаний по проблеме. Крупные предприятия в данной ситуации находятся в лучшем положении — они могут рассчитывать на услуги консультантов, привлекать людей, получивших профессиональное управленческое образование. Сейчас ситуация начинает постепенно поправляться — появляются, переводятся хорошие книжки по проблеме — все больше людей могут сами без посредников получать доступ к целому информационному морю по проблеме и искать в нем то, что соответствует их потребностям и вкусам.

По мере материализации этого моря, становится понятным, что оно вовсе не является однородным, сформированным, что, строго говоря, никакого TQM как научной дисциплины вообще не существует. А существуют различные трактовки, нарезки непрерывно пополняемого массива знаний по современной теории и методам управления. Сколько-нибудь канонизированное представление о TQM можно разве что связать с трактовками профессионалов, участвующих в разработке и продвижении стандартов ISO 9000. Оно справедливо подвергается критике с разных сторон. Деминг достаточно резко и негативно отзывался о таком TQM — рассматривал его как результат попытки западных специалистов интерпретировать передовую практику японских и западных компаний, основанную на менеджменте нового поколения, в концептуальных координатах старого менеджмента. В результате втискивания получился бастард, в котором главный акцент делается на методиках, инструментах, а выхолощено системное понимание организации. В этой технологизированной трактовке нет и намека на то стереоскопическое видение организации, которое возникает в результате использования теории глубоких знаний Деминга. Многие крупные западные организации с энтузиазмом брались за внедрение технологизированного TQM, но потом с горечью убеждались, что делового эффекта они при этом не получают. Они выбрасывали свои программы освоения методов качества и при этом выплескивали из воды ребенка. Я надеюсь, что малый бизнес не будет особенно восприимчив к указанным «детским болезням» в ходе освоения нового поколения менеджмента. В силу самой своей природы он тяготеет к целостному видению и отвергает любую неоправданную формализацию.

Какие выводы можно сделать из всего вышесказанного.

Первый и главный: тема менеджмента качества и применения современных методов управления в малом бизнесе актуальна и незаслуженно обходится стороной. Другими словами, обсуждать есть что, есть для чего и для кого.

Второй вывод: принципы менеджмента качества универсальны и не зависят от размера компании, которая их применяет. Однако в силу рассмотренных признаков «малости» бизнеса отдельные принципы более гладко ложатся на бизнес-практику крупных компаний (например процессный подход), другие можно эффективнее реализовать в малом бизнесе (удовлетворение потребителей, вовлечение персонала).

Третий вывод: реализация потенциала менеджмента качества в малом бизнесе во многом зависит от грамотной адаптации принципов TQM, а именно от рационального выбора организационных технологий, которые позволяют реализовать тот или иной принцип.


http://www.strategy.com.ua/articles/view?Id=429

0 Комментарии 1760 Просмотры



Комментарии:

-
Форма обращения в редакцию


Добавить комментарий

Ваше имя:


Или зарегистрируйтесь

Смайлы:

:) .) :} :D ;) :( :l :|





Похожие Статьи

Статьи -> Общий менеджмент ->

Диагностика проблем в организации

Илья Рублик - 30.12.2016
0
компания, проблема, диагностика

Если вы начали собственный бизнес, то наверняка задаетесь вопросом, правильно и достаточно ли эффективно вы им управляете. Или существует разрыв между «что есть» и «что должно быть»? Во многих случаях он незаметен до тех пор, пока не станет слишком большим и катастрофическим — где-то есть точка невозврата, пройдя которую у вас больше не будет возможности исправить ситуацию.


Статьи -> Общий менеджмент ->

Матрица принятия решений

Илья Рублик - 30.12.2016
0
управление, решение, матрица

Успешный бизнес целиком и полностью состоит из цепочки принятых решений. Чем они эффективнее, тем больше шансов преуспеть в своей сфере бизнеса. Легко принять решение, когда у вас есть два-три определяющих фактора, но что если их десятки? И что если у вас имеется несколько неплохих альтернативных вариантов? Как понять, какой лучше? Матрица принятия решений поможет принимать их более уверенно и рационально. Несмотря на то, что эту технику используют в бизнесе, вы можете применять ее и в своей жизни, в которой вы тоже каждый день принимаете важные решения, имеющие влияния на ваше будущее.


Статьи -> Общий менеджмент ->

Как добиться, чтобы новые продавцы окупали себя за первые 2 недели работы

Светлана Светлая - 26.05.2017
0
продавец, рентабельность, инструкция, эффективность

Обычно новые продавцы начинают приносить вам прибыль через три месяца работы или больше, так как сначала им нужно обучиться, во всем разобраться и освоиться. Бывает и так, что новые сотрудники уходят через месяц-два, так и не окупив себя, что оборачивается для владельца бизнеса потерей времени и денег.


Статьи -> Общий менеджмент ->

Как поздравить сотрудников с Новым годом: особенности подготовки речи

Кира Блонди - 25.12.2016
0
праздник, речь, руководство

Чтобы произвести эффект своим выступления нужно знать, как поздравить сотрудников с Новым годом запоминающейся речью. Для тех, кто пришел на новогодний вечер, главным событием является выступление директора компании. Сотрудники ждут его речь, ловят значимые для себя моменты: кого упомянет, какие даст оценки, что скажет о перспективах.


Статьи -> Общий менеджмент ->

Как и зачем грамотно формулировать задачи?

Александр Роднин - 24.12.2017
0
формулировка, задача, ставить задачу, проблема, руководитель, менеджмент

Еще Аристотель говорил, что грамотно поставленная задача — уже половина ее решения. Часто мы не можем найти тот самый «ключ» не потому, что задача не решаема, а потому, что она неправильно сформулирована.


ВВЕРХ